Aperçu
En 2025, les entreprises japonaises ont annoncé 361 opérations de M&A transfrontalières en Asie‑Pacifique (enquête Syntax Partners, base date d’observation—ci‑après idem). Singapour (57; 15,8%) arrive en tête, devant la Chine (50; 13,8%), le Vietnam (42; 11,6%), la Thaïlande (39; 10,8%) et l’Inde (37; 10,2%). Par secteur, Technologies de l’information et des communications (TIC) / Digital (65; 18,0%) domine, suivi de Chimie & Matériaux (13,9%), Services financiers (10,0%), Biens de consommation & Distribution (9,1%) et Santé (6,6%).
Dans l’ensemble, 2025 a marqué une accélération de la reconfiguration des portefeuilles à l’échelle de l’APAC : réduction des risques géopolitiques et renforcement des paris sur les thèmes de croissance ont avancé de concert.
L’article commence par les totaux par secteur et par pays/région, puis développe l’analyse sectorielle et géographique, avant de dégager les thèmes transversaux et les implications opérationnelles pour 2026.
Comptes des opérations (Deal Tallies)
Par secteur (cibles APAC ; 2025)
| Secteur | Opérations | Part |
|---|---|---|
| TIC / Digital | 65 | 18,0% |
| Chimie & Matériaux | 50 | 13,9% |
| Services financiers | 36 | 10,0% |
| Biens de consommation & Distribution | 33 | 9,1% |
| Santé | 24 | 6,6% |
| Énergie & Ressources | 23 | 6,4% |
| Équipements de transport | 21 | 5,8% |
| Électronique | 20 | 5,5% |
| Services professionnels | 20 | 5,5% |
| Services industriels (B2B) | 19 | 5,3% |
| Logistique | 17 | 4,7% |
| Machines | 10 | 2,8% |
| Autre fabrication | 10 | 2,8% |
| Immobilier | 7 | 1,9% |
| Loisirs & Divertissement | 6 | 1,7% |
| Total | 361 | 100,0% |
(Figure 1) Opérations de M&A d’entreprises japonaises en APAC par secteur, 2025 (enquête Syntax Partners ; base date d’observation).
Par pays/région (cibles APAC ; 2025)
| Pays/Région | Opérations | Part |
|---|---|---|
| Singapour | 57 | 15,8% |
| Chine | 50 | 13,8% |
| Vietnam | 42 | 11,6% |
| Thaïlande | 39 | 10,8% |
| Inde | 37 | 10,2% |
| Corée du Sud | 31 | 8,6% |
| Taïwan | 25 | 6,9% |
| Indonésie | 21 | 5,8% |
| Malaisie | 18 | 5,0% |
| Australie | 16 | 4,4% |
| Hong Kong | 10 | 2,8% |
| Philippines | 9 | 2,5% |
| Autres (ex. Myanmar) | 6 | 1,7% |
| Total | 361 | 100% |
(Figure 2) Opérations de M&A d’entreprises japonaises en APAC par pays/région, 2025 (enquête Syntax Partners ; base date d’observation).
1) Dynamiques sectorielles — Tendances M&A par grands secteurs
TIC / Digital : un flux soutenu vers la transformation numérique et les services IT
Avec 65 opérations (18,0%), le secteur arrive nettement en tête. La demande de transformation numérique côté entreprises et l’externalisation des services IT ont servi de catalyseur. NTT East a investi dans un opérateur d’infrastructures télécoms en Indonésie ; LINE Yahoo (Z Holdings) a fait de LINE Bank Taiwan une filiale ; Nomura Research Institute (NRI) a racheté FIIG en Australie ; AnyMind Group a porté à 100% une société vietnamienne d’accompagnement du social commerce, étoffant l’offre en marketing digital et e‑commerce.
À Singapour et en Inde, l’appétit pour l’IA/la fintech est resté ferme : Marubeni a injecté 30 M USD supplémentaires dans ZMA, des tours de table ont suivi chez VFlow Tech, et NTT Finance a investi dans Transcelestial. Des filiales de Technohorizon ont acquis des plateformes d’intégration AV/IT à Singapour et en Inde, combinant accélération digitale interne et création de relais de croissance locaux.
Chimie & Matériaux : reconfiguration de portefeuille et investissements ciblés dans les matériaux circulaires/bas carbone
Avec 50 opérations (13,9%), l’activité est restée élevée. En 2025, désengagements ciblés en Chine et avancées offensives dans les matériaux à impact environnemental ont progressé en parallèle. Mitsui Chemicals s’est retiré d’une JV en Chine ; Kuraray a cédé 100% d’une filiale chinoise de feuilles en résine à un partenaire local ; Teijin Frontier a repris l’activité airbags de Toyobo en Chine pour gagner en taille sur les composants de sécurité. Des groupes de négoce/industriels comme Hanwa et Daiichi Jitsugyo ont investi dans le recyclage de pneus en Thaïlande. Fil directeur : concilier exigences environnementales et efficience du capital via une reallocation disciplinée, en basculant du volume vers le haut de gamme durable.
Services financiers : élargissement des positions en Asie émergente et passage à l’échelle de la finance digitale
36 opérations (10,0%). Des prises de positions significatives dans la banque/l’assurance ont avancé de pair avec des paris stratégiques en fintech. Sumitomo Mitsui Financial Group (SMBC) a investi env. 240 Mds JPY dans Yes Bank (Inde), le faisant passer en mise en équivalence et renforçant le coverage corporate. MUFG Bank a porté sa participation dans RCBC (Philippines) à 24,46%, accélérant son maillage en Asie du Sud‑Est.
En parallèle, la restructuration s’est poursuivie : Dai‑ichi Life Holdings a mis fin au partenariat capitalistique avec OceanLife (Thaïlande) ; MUFG a fusionné deux entités de crédit auto en Indonésie. Les flux vers la finance digitale se sont maintenus (paiements, transferts, scoring crédit par blockchain/IA, paiements transfrontaliers), signe d’une migration des modèles traditionnels vers des rails numériques adaptés aux marchés émergents.
Santé : expansion des canaux en ASEAN et optimisation de l’exposition Chine
24 opérations (6,6%). L’extension des réseaux de distribution en ASEAN et la revue sélective des positions en Chine ont avancé de concert. Aska Pharmaceutical Holdings a fait du laboratoire vietnamien Hataphar une filiale ; Suzuken a investi dans un distributeur pharmaceutique sud‑coréen. Côté Chine, Eiken Chemical a cédé sa filiale de diagnostics et Otsuka Holdings a vendu une partie de sa participation dans un fabricant d’équipements médicaux. Sur les medtech/télésanté, des groupes japonais ont aussi investi pour améliorer l’accès aux soins en Inde et en Asie du Sud‑Est. Bilan : montée en puissance en ASEAN avec une gestion calibrée du risque Chine.
Biens de consommation & Distribution : double moteur — internaliser la chaîne locale et optimiser le digital
33 opérations (9,1%). Les groupes ont renforcé l’intégration amont/mi‑amont pour capter la demande locale, tout en approfondissant les stratégies omnicanales. Tominaga Shoji Holdings a intégré Freshmart (Singapour) ; Hakutsuru a acquis un importateur‑grossiste de vins en Australie ; Mitsubishi Corporation a tenté une OPA sur Thai Union Group (sans aboutir), illustrant la recherche d’alignements stratégiques avec des champions régionaux. En parallèle, l’optimisation digitale s’est accélérée : Baroque Japan Limited a cédé sa filiale e‑commerce en Chine et racheté une société IT à Hong Kong au service des opérateurs e‑commerce, consolidant un backbone digital‑first.
Énergie & Ressources : sécuriser les approvisionnements et faire tourner le capital
23 opérations (6,4%). Dans un contexte de décarbonation et de sécurité économique, les entreprises ont renforcé leurs droits sur des ressources critiques tout en recyclant le capital. Sumitomo Metal Mining a acquis la totalité de Coral Bay Nickel Corporation (Philippines), sécurisant l’approvisionnement en nickel pour batteries EV sous contrôle direct. Orix est sorti de Greenko Energy Holdings (Inde), expliquant un redéploiement vers des énergies de prochaine génération à plus forte croissance. Mitsui & Co. a acquis 40% de Rhodes Ridge (minerai de fer en Australie‑Occidentale ; env. 800 Mds JPY), illustrant une position large ticket pour la sécurité d’approvisionnement. Schéma d’ensemble : verrouiller les actifs à fort potentiel futur et arbitrer sans délai les positions à visibilité dégradée.
Équipements de transport : rationaliser les actifs excédentaires et préparer l’électrification / l’optimisation par pays
On dénombre 21 opérations (5,8%). En 2025, la compression et les retraits ont été particulièrement visibles en Chine : TOYO TIRE a cédé 86% de sa filiale locale ; Bridgestone a mis fin aux activités de son usine de Shenyang ; Mitsubishi Motors a dissous sa coentreprise moteurs ; Honda Trading et Topy Industries ont vendu leurs filiales chinoises. Dans les marchés de croissance, l’optimisation « pays par pays » et la préparation à l’électrification ont gagné en vitesse : Yamaha Motor a acquis Telwater en Australie ; Optimus Group a repris un réseau de concessions en Australie ; Mitsuba a porté à 100% sa filiale indonésienne ; H‑ONE a cédé son entité indienne. En parallèle, FCC a investi dans DAT BIKE (motos électriques, Vietnam) et TBK a noué un partenariat en capital avec Brakes India, marquant un positionnement précoce sur la mobilité de nouvelle génération. L’ensemble dessine une stratégie en barbell : alléger les positions dans les marchés matures tout en déployant du capital dans la croissance et l’électrification.
Électronique : reconfigurer les chaînes d’approvisionnement et cibler les segments à forte valeur
Avec 20 opérations (5,5%), les groupes ont poursuivi les sorties des segments commoditisés, au profit d’applications à plus forte marge (automobile, médical, contrôle de précision). TOPPAN Holdings a cédé l’intégralité de sa participation dans Giantplus Technology (Taïwan) ; Tamura Corporation s’est retiré d’une JV en Chine. À l’inverse, MarkLines a créé une JV avec l’ODM chinois Huaqin pour renforcer les activités data dans l’électronique et le logiciel automobiles ; RS Technologies a pris 51% d’un fabricant chinois de modules caméra ; Ryoden a repris l’activité Japon de Akribis Systems (Singapour) ; Denka a investi dans une start‑up développant un stéthoscope électronique wearable. Le secteur franchit un point d’inflexion vers des usages à plus forte valeur—auto, IoT, optique médicale.
Services professionnels : consolidation côté RH, investissements sélectifs en conseil et publicité
20 opérations (5,5%). Portées par la demande clients, les acquisitions ont été soutenues en conseil en management, M&A advisory et publicité. YCP Holdings a signé l’acquisition à 100% de Renoir Holdings Pte. Ltd. (Singapour). Mercuria (Thailand), filiale de Mercuria Holdings, a conclu un MOU d’alliance capitalistique et commerciale avec la société vietnamienne S&C Joint Stock Company (conseil M&A). Dans la publicité/PR, on note des achats d’agences digitales en ASEAN par de grands groupes japonais (ex. cas au sein du groupe Hakuhodo), reflet de la montée du digital. À l’inverse, Neo Career a cédé fin 2024 toutes les actions de Reeracoen Group (Singapour), marquant un retrait effectif des activités RH en ASEAN ; Reeracoen s’est autonomisée via un MBO afin de gagner en réactivité locale.
Autres secteurs : logistique / services industriels / machines
Hors secteurs « phares », ces domaines représentent environ 20% du volume de deals, avec en tête services industriels, logistique et machines.
Dans les services industriels (19 opérations ; 5,3%), les activités d’ingénierie/soutien aux usines se sont renforcées : Sumitomo Densetsu a fait de deux sociétés M&E en Malaisie des filiales, consolidant l’exécution en ASEAN ; Daikin a annoncé l’acquisition d’Anh Nguyen Trading Technical Service (intégrateur instrumentation, Vietnam). Globalement, les opérations (acquisitions/alliances/réorganisations) ont accroît la capacité de capture de la demande locale et la qualité de service B2B.
En logistique (17 opérations ; 4,7%), les groupes japonais ont étendu leurs chaînes d’approvisionnement asiatiques : SBS Holdings a acquis 77% de PT TANGGUH JAYA PRATAMA (Indonésie) pour intégrer le mid‑/last‑mile ; SG Holdings a porté Expolanka (Sri Lanka) à 100%, musclant les réseaux en Asie du Sud‑Est et du Sud. Côté digital, des investissements dans des digital forwarders et IT logistique se sont multipliés—TOPPAN a racheté un développeur de systèmes supply chain à Singapour—pour capter la montée de la demande en ASEAN.
Dans les machines (10 opérations ; 2,8%), malgré une activité plus mesurée, on observe des percées de niche et des rationalisations locales : ShinMaywa a acquis un fabricant taïwanais de systèmes de stationnement mécaniques via une filiale ; Shimadzu a fusionné deux filiales de vente en Inde (instrumentation et dispositifs médicaux) afin d’améliorer l’efficacité. En toile de fond : rationaliser l’empreinte locale et réallouer vers les poches de croissance.
Pris ensemble, ces mouvements traduisent des thèmes cohérents : renforcement des supply chains, tri des activités non‑cœur et ancrage de nouvelles positions de marché.
2) Tendances par pays/région — Où se concentrent capital et attention managériale
Singapour : hub de capitaux et tête de pont technologique—afflux d’investissements et montée en capacités
Avec 57 opérations (15,8%), Singapour domine. En 2025, les investissements deep‑tech et les M&A visant l’acquisition de fonctions financières/opérationnelles ont progressé en parallèle. Marubeni a injecté 30 M USD supplémentaires dans ZMA (IA/data analytics), consolidant le marketing digital ; des tours de table ont suivi chez VFlow Tech (hydrogène) ; NTT Finance a investi dans Transcelestial (communications optiques), préparant les réseaux de nouvelle génération. JAFCO Group a cédé sa filiale Asie à un fonds local, simplifiant l’organisation et revoyant sa stratégie régionale. En miroir, AnyMind Group a porté à 100% une société vietnamienne de social commerce et acquis à Singapour une plateforme d’intégration AV/IT, afin de diffuser horizontalement ses capacités digitales.
Dans la finance, Sumitomo Mitsui Trust Bank a investi dans une société de gestion locale, renforçant le wealth management transfrontalier. L’ensemble a encore élevé le statut de Singapour comme porte d’entrée vers les marchés de croissance et concentrateur de capitaux et de compétences avancées pour les groupes japonais.
Chine : remise en ordre des activités locales et accent sur le « sélection & focalisation »
Avec 50 opérations (13,8%), la Chine est le seul marché où les opérations de sortie (cessions/transferts de participation) ont nettement dépassé les opérations d’investissement (acquisitions, prises de participation, JV, alliances capitalistiques). Sur 50 deals observés, environ deux tiers relevaient de retraits/réductions d’empreinte (ventes/transferts partiels de filiales locales), un peu moins d’un tiers d’investissements, le solde étant des réorganisations internes. À titre d’illustration : cession partielle d’Alibaba par SoftBank Group ; vente par Soliton Systems de sa filiale SI en Chine ; cession par Kurabo de 100% d’une filiale chimie à Guangzhou ; transfert par Maruichi Steel Tube d’une participation à un partenaire de Taïwan ; vente par Altech d’intérêts dans une affiliée chinoise ; transfert par Ahresty d’une participation d’usine à un acteur local. Sur fond de géopolitique et de normalisation de la croissance, quelques investissements sélectifs ont toutefois émergé—acquisition par CyberStep d’une société d’investissement à Hainan, rachat par Nidec d’un fabricant chinois de compresseurs scroll. Bilan : un net biais vers les sorties, avec des entrées ciblées et à forte conviction.
Inde : connexions multi‑canaux à l’écosystème financier et déploiements dans l’économie réelle
37 opérations (10,2%). Les trois mégabanques japonaises se sont engagées quasi‑simultanément, approfondissant la connectivité à l’écosystème financier indien. SMBC Group a investi environ 240 Mds JPY dans YES BANK, le faisant passer en mise en équivalence ; Mizuho Securities a acquis plus de 60% de Avendus Capital, accédant à une plateforme d’IB couvrant growth capital/PE/wealth ; MUFG Bank a pris 20% de Shriram Finance (NBFC leader), se connectant à un socle de crédit couvrant consommateurs et MSME. Cette triple connexion banque / banque d’investissement / non‑banque a retissé les flux de capitaux, talents et pipelines de deals entre le Japon et l’Inde. Côté économie réelle, on relève Sojitz (biométhane), MOL (annonce de participation à l’ammoniac vert), Honda (start‑up du secteur énergie), KITZ (acquisition d’un producteur d’acier spécial), KOKUYO (rachat d’un fabricant de mobilier de bureau ; env. 10 Mds JPY), Sumitomo Corporation (cession d’un producteur de bus/camions, avec investissement éthanol en contrepartie). Avec une demande de crédit profonde et des marchés de capitaux en expansion, prêts, marchés et advisory se sont complétés, préparant une origination plus rapide.
Vietnam : investissements soutenus et écosystème qui se diversifie — un rôle “China+1” de plus en plus affirmé
Avec 42 opérations (11,6%), le Vietnam reste l’un des principaux réceptacles des stratégies “China+1”, sur un spectre couvrant production, logistique, services et santé. TIS INTEC Group a noué une alliance capitalistique et commerciale avec NTQ Solution pour renforcer l’offshore development et préparer l’expansion vers l’ASEAN. AnyMind Group a porté à 100% une société d’accompagnement du social commerce, accélérant le déploiement local en marketing digital/e‑commerce. Lion a transformé sa JV (Merap Lion) en filiale via un rachat de parts, afin de muscler production et ventes de produits du quotidien.
Côté logistique/infrastructures, Sumitomo Corporation a augmenté sa participation dans l’opérateur portuaire Gemadept Corporation, posant les bases d’un réseau plus dense et intégré. En santé, Aska Pharmaceutical Holdings a poursuivi la filialisation de Hataphar, consolidant les canaux de distribution pharmaceutiques. Porté par une macro stable, une démographie jeune et un climat d’affaires favorable au Japon, le pays s’affirme comme une destination d’investissement crédible à moyen‑long terme.
Thaïlande : offensives et défensives avancent de concert, avec l’usine, la finance et le “built environment” comme piliers
39 opérations (10,8%). Le deal‑flow s’est diffusé sur plusieurs verticales, avec un noyau manufacturier. Dans l’automobile, DaikyoNishikawa a pleinement consolidé DMS Tech (pièces plastiques), renforçant la capacité d’offre ; dans les systèmes du bâtiment, Takasago Thermal Engineering a acquis trois sociétés thaïlandaises M&E/ingénierie d’installations, étendant les capacités de construction/maintenance en ASEAN. Dans l’agro/food, Fuji Nihon a réorganisé sa JV avec Thai Wah en société affiliée ; en leasing, Fuyo General Lease a racheté Matehan Group (chariots élévateurs d’occasion), densifiant son ancrage local. Économie de filières étendues et liens profonds avec le Japon, la Thaïlande confirme son statut de marché stratégique.
Côté finance, ITOCHU et Premium Group ont acquis des parts d’Eastern Commercial Leasing Public (auto finance) et scellé un partenariat. En parallèle, ITOCHU a procédé à une recomposition capitalistique pour dénouer la participation croisée avec CP Group, premier conglomérat du pays, simplifiant ainsi sa structure.
Malaisie : consolider la supply chain tout en recalant l’empreinte opérationnelle
18 opérations (5,0%). L’année a combiné renforcement de la chaîne d’approvisionnement (industrie, logistique, construction, IT) et ajustements de footprint. Sumitomo Densetsu a fait de deux sociétés M&E des filiales pour muscler l’exécution en ASEAN. Toyota Tsusho a investi dans SK nexilis Malaysia afin de sécuriser l’approvisionnement en cuivre pour batteries EV. Nichirei Logistics Group a acquis NL Litt Tatt Group, élargissant le cold chain malaisien.
Dans la sphère conso/services, Ozax a repris FKF (équipements de cuisine pro), consolidant l’offre B2B pour restauration et retail. À l’inverse, INCJ a cédé la totalité de sa participation dans edotco à un véhicule souverain, et Interspace a intégré les opérations malaisiennes à d’autres pays—des signaux de tri d’actifs non‑cœur et de récupération de capital, en parallèle d’investissements sélectifs sur des nœuds stratégiques.
Philippines : l’énergie et les infrastructures au premier plan
9 opérations (2,5%). Même si le volume reste modeste, les transactions se concentrent sur énergie et infrastructures. Sumitomo Metal Mining a porté Coral Bay à 100% pour sécuriser la source de nickel (batteries). Tokyo Gas a pris 20% d’une filiale FSRU de First Gen. Une filiale d’Osaka Gas a repris l’intégralité d’une société IT locale, afin d’entrer sur des adjacences d’infrastructures urbaines. En finance, SMFL a acquis 30% de RCBC Leasing & Finance. Dans le sillage de “Build, Better, More” et de l’accélération renouvelables, les investissements s’adossent à une demande projet tangible.
Indonésie : une exécution plurielle à l’échelle d’un marché massif
21 opérations (5,8%). SBS Holdings a acquis 77% de PT Tangguh Jaya Pratama (TJP), (Jakarta) le 28 février 2025, intégrant le mid‑/last‑mile. Rengo, via une JV thaïlandaise, a signé pour 60% de PT Prokemas Adhikari Kreasi (Mypak), en renforçant la production d’emballages, y compris l’usine de Bekasi (Java Ouest).
Côté venture, Spiral Ventures et Living Lab Ventures (groupe Sinar Mas) ont lancé le Sinar Mas Spiral Japan Theme Fund (100 M USD) pour stimuler les coopérations business entre grands groupes japonais et start‑ups d’Asie du Sud‑Est (focus Indonésie). Parmi les LPs : Cool Japan Fund, Bank Danamon (groupe MUFG), Rohto Pharmaceutical—avec pour priorité la création de nouveaux business via des tandems Japon–Indonésie.
Australie : positions majeures sur les ressources et ancrages opérationnels locaux
16 opérations (4,4%). Mitsui & Co. a pris 40% de Rhodes Ridge (minerai de fer, Australie‑Occidentale ; env. 800 Mds JPY) pour sécuriser une ressource critique. Sojitz a acquis 50% de la division rail/infrastructures publiques de UGL. Dans le conso/retail, Colowide a racheté Seagrass (restauration steak en Australie/UAE), et Hakutsuru Farmstone (importateur‑grossiste de vins). Côté services de marché, NRI a repris un spécialiste des services fixed‑income ; un fonds public‑privé est sorti d’une SPC câble sous‑marin Japon–Australie. Le double mouvement sécurité ressources/énergie et prise de plateformes locales se confirme.
Taïwan : offensive sur semi‑conducteurs, batteries et finance digitale ; sorties sélectives des segments mûrs
25 opérations (6,9%). SC Machinex (Sumitomo Corporation Group) et Marketech ont créé une JV en équipements semi‑conducteurs ; Zeon a investi dans Sino Applied Technology (matériaux de batteries de nouvelle génération) ; de grands armateurs participent à l’éolien offshore ; LINE Yahoo a converti LINE Bank Taiwan en filiale à 100%, consolidant sa position en finance digitale. En parallèle, TOPPAN Holdings a cédé Giantplus Technology ; Daishin Chemical a porté sa participation dans Daiqin Chemical Co., Ltd. à 10%, pour renforcer un partenariat d’expansion axé Asie. Taïwan affiche ainsi un double trajectoire : approfondir les coopérations sur chaînes critiques et transition énergétique, tout en affinant l’allocation du capital via des sorties ordonnées de métiers arrivés à maturité.
Corée du Sud : coopération renforcée entre high‑tech industriel et finance/innovation
31 opérations (8,6%). L’accès technologique progresse en communications, électronique et pharma‑related, et les alliances en finance/innovation s’épaississent. Sumitomo Chemical a racheté HUCOM WIRELESS (modules sans‑fil), Epson a investi dans Gosan Tech, Global Brain a remis au pot chez Deeping Source. TimeTree a conclu une alliance capitalistique et commerciale avec SK Telecom ; SBI Holdings a porté Kyobo Life à environ 20%. Côté start‑ups, Z Venture Capital a investi dans Bluepoint (deep‑tech), et Denka, via un fonds co‑géré avec Pegasus Tech Ventures (US), a pris part à Naieel Technology (matériaux boron‑nitride nanotube). Dans l’ensemble, une dynamique finance x technologie plus large s’installe dans l’écosystème d’innovation coréen.
Hong Kong : une année de tri — arbitrages entre retraits et attaques ciblées
10 opérations (2,8%). Zojirushi a fait de Lin & Partners Distributors une filiale, internalisant réseau commercial et marketing. Baroque Japan a cédé sa filiale e‑commerce en Chine tout en rachetant à Hong Kong une société IT au service des opérateurs e‑commerce, consolidant l’omnicanal. En finance, Daiwa Securities Group a investi dans Digital Climate Group (banque d’investissement digitale) pour étendre l’impact finance en Asie et au Moyen‑Orient. À l’inverse, GMO Financial Holdings a vendu GMO‑Z.com Forex HK (OTC FX). Sur fond de géopolitique et d’évolution réglementaire, les entreprises ont opéré des choix disciplinés entre retrait et montée en puissance.
Autres marchés
Myanmar, Bangladesh, Sri Lanka totalisent six opérations, à dominante réorganisations/rationalisations—par ex., SG Holdings a porté sa filiale sri‑lankaise à 100%. Taille de marché et contraintes géopolitiques ont contenu l’intensité des nouveaux investissements.
3) Thèmes transversaux & lectures macro
Gestion du risque Chine
En 2025, les cessions de filiales et les réductions de participations en Chine se sont enchaînées, matérialisant une ré‑évaluation à l’aune des cadres réglementaires, de la géopolitique et d’une croissance en normalisation. En parallèle, des investissements ciblés sont restés présents dans des segments où l’avantage est défendable (p. ex. compresseurs, plateformes d’investissement). Autrement dit, un barbell discipliné, fondé sur le mérite et les rendements ajustés du risque, s’installe comme standard de gestion.
Allocation “China+1”
Des tickets significatifs en Inde et des réinvestissements réguliers au Vietnam, en Thaïlande et en Indonésie signalent une reconstruction du portefeuille “marchés émergents”, ancrée dans la taille, la trajectoire de croissance et la relative facilité d’accès. Ces économies demeurent des théâtres centraux pour la relocalisation des capacités et la captation de la demande domestique.
Start‑ups & open innovation
Les capitaux corporate et venture ont continué d’alimenter des hubs deep‑tech/fintech à Singapour, en Corée du Sud et en Inde, offrant aux incumbents une voie complémentaire pour accéder aux talents, à la PI et à une commercialisation plus rapide.
Infrastructures & énergie
Au‑delà des renouvelables et du recyclage, la prise de positions dans le GNL et le minerai de fer a poursuivi la diversification des approvisionnements, tandis que la participation aux infrastructures ferroviaires et urbaines s’est alignée sur des cadres de partenariats public‑privé propices à dé‑risquer et changer d’échelle.
4) Implications pour 2026
1) Redéfinir le portefeuille Chine avec une sélectivité granulaire
Tailler là où l’incertitude et une croissance normalisée érodent les rendements ; sur‑allouer aux domaines où un avantage de bout‑en‑bout—de la R&D à l’after‑sales—peut être soutenu. Re‑souscrire JV et positions minoritaires avec des exigences économiques plus strictes ; alléger les positions reste une option active.
2) Sécuriser l’avantage de précurseur en Inde et en ASEAN
S’attendre à des tickets majeurs en Inde (services financiers, industrie, énergie), soutenus par le dialogue de politiques publiques. Au Vietnam, en Thaïlande et en Indonésie, co‑concevoir relocalisation/extension de production avec captation de la demande locale : supply chains proches de la demande + canaux contrôlés/préférentiels comme un même dispositif. Stager le M&A pour verrouiller des plateformes avantagées.
3) Passer des tickets minoritaires à la co‑développement stratégique avec les start‑ups
Arrimer le capital au co‑développement et au go‑to‑market, avec des chemins clairs du PoC vers la commercialisation et l’échelle. Le cadre réglementaire relativement permissif de l’ASEAN se prête aux pilotes et aux lancements rapides.
4) Institutionnaliser l’optimisation continue de portefeuille
Traiter la rotation d’actifs comme un régime de croisière. Anticiper la migration/intégration des intangibles—marques, talents, savoir‑faire—au fil des cycles buy/sell pour raccourcir le payback et améliorer le ROIC.
5) Ancrer l’ESG/la durabilité dans la stratégie et le dialogue investisseurs
Les renouvelables et le recyclage deviennent à la fois pré‑conformité et nouvelles poches de profit. Renforcer la traçabilité de la chaîne d’approvisionnement améliore la transparence et le contrôle du risque ; les marchés récompenseront l’intégration crédible des non‑financiers dans les plans d’exploitation.
Conclusion
En APAC en 2025, la rotation d’actifs via le M&A s’est superposée à des investissements orientés croissance, au point de dessiner une reconfiguration dynamique des portefeuilles à grande échelle. Sur fond d’incertitude externe—y compris les frictions sino‑américaines—les équipes de direction ont affiné leurs choix de marchés, de technologies et de gouvernance en cohérence avec leurs avantages propres, et accéléré le passage de la décision à l’exécution.
Dans la construction des stratégies de M&A, il n’est pas nécessairement requis de viser d’emblée 100% ou une prise de contrôle majoritaire. En pratique, des modalités telles que prises de participation minoritaires et coentreprises (JV) fonctionnent efficacement pour établir un point d’appui précoce sur un marché local et sécuriser l’accès à des réseaux, des talents et des technologies. À l’inverse, en phase de recompositon de portefeuille, l’idée d’envisager la cession pour entretenir le “métabolisme des actifs” s’installe progressivement comme un réflexe de gestion.
En 2026, les entreprises seront d’autant plus interpellées sur quels marchés et quelles offres elles entendent pondérer, et par quels chemins de victoire. Dans le même temps, l’accélération des décisions et la réallocation rapide du capital et des actifs s’imposeront ; le M&A verra son poids stratégique encore se renforcer en tant que mécanisme d’exécution. Les organisations qui tissent stratégie & delivery d’une part, investissement & discipline de retour d’autre part, en un même tempo opératoire, seront les mieux placées pour convertir les choix en valeur d’entreprise.
Note méthodologique
Les décomptes et les exemples reflètent l’enquête de Syntax Partners sur les opérations de M&A transfrontalières en APAC impliquant des entreprises japonaises en 2025, consolidée sur une base “date d’observation”.