Executive Summary
Im Jahr 2025 wurden in APAC insgesamt 361 grenzüberschreitende M&A-Transaktionen mit Beteiligung japanischer Unternehmen erfasst. Nach Ländern/Regionen lag Singapur (57; 15,8%) vorn, gefolgt von China (50; 13,8%), Vietnam (42; 11,6%), Thailand (39; 10,8%) und Indien (37; 10,2%). Nach Branchen führte ICT/Digital (69; 19,1%), vor Chemie & Materialien (13,3%), Konsumgüter & Handel (8,9%) und Gesundheitswesen (7,8%). Aus unserer Sicht war 2025 von einer beschleunigten Portfoliorekonfiguration geprägt: geopolitische Risikoreduktion und vertiefte Investitionen in Wachstumsthemen liefen parallel über die gesamte Region.
Transaktionsübersicht
Nach Ländern/Regionen (APAC‑Ziele; 2025)
| Land/Region | Deals | Anteil |
|---|---|---|
| Singapur | 57 | 15,8% |
| China | 50 | 13,8% |
| Vietnam | 42 | 11,6% |
| Thailand | 39 | 10,8% |
| Indien | 37 | 10,2% |
| Südkorea | 31 | 8,6% |
| Taiwan | 25 | 6,9% |
| Indonesien | 21 | 5,8% |
| Malaysia | 18 | 5,0% |
| Australien | 16 | 4,4% |
| Hongkong | 10 | 2,8% |
| Philippinen | 9 | 2,5% |
| Sonstige (z. B. Myanmar) | 6 | 1,7% |
| Summe | 361 | 100% |
(Abb. 1) Japanische M&A in APAC nach Ländern/Regionen, 2025 (Syntax Partners; Beobachtungsdatum).
Nach Branchen (APAC‑Ziele; 2025)
| Branche | Deals | Anteil |
|---|---|---|
| ICT / Digital | 69 | 19,1% |
| Chemie & Materialien | 48 | 13,3% |
| Konsumgüter & Handel | 32 | 8,9% |
| Gesundheitswesen | 28 | 7,8% |
| Professional Services | 23 | 6,4% |
| Energie & Rohstoffe | 23 | 6,4% |
| Finanzdienstleistungen | 22 | 6,1% |
| Transportausrüstung | 21 | 5,8% |
| Elektronik | 20 | 5,5% |
| Industriedienstleistungen (B2B) | 19 | 5,3% |
| Logistik | 16 | 4,4% |
| Maschinenbau | 10 | 2,8% |
| Sonstige Fertigung | 10 | 2,8% |
| Freizeit & Entertainment | 6 | 1,7% |
| Immobilien | 5 | 1,4% |
| Summe | 361 | 100% |
(Abb. 2) Japanische M&A in APAC nach Branchen, 2025 (Syntax Partners; Beobachtungsdatum).
1) Branchentrends — Was die Deals signalisieren
ICT / Digital: Anhaltend hohe Allokation in DX und IT‑Services
69 Transaktionen (19,1%) — getrieben durch Unternehmens‑DX und IT‑Outsourcing. Beispiele: NTT East investierte in indonesische Telekom‑Infrastruktur; LINE Yahoo (Z Holdings) konsolidierte LINE Bank Taiwan; Nomura Research Institute übernahm FIIG in Australien (Financial‑IT/Market Infrastructure); AnyMind Group akquirierte vollständig einen Social‑Commerce‑Enabler in Vietnam. In Singapur und Indien häuften sich AI/Fintech‑Tickets (u. a. Marubeni → ZMA (30 Mio. USD); Follow‑ons in VFlow Tech; NTT Finance → Transcelestial). Die Technohorizon‑Gruppe kaufte AV/IT‑Integratoren in Singapur und Indien — interne DX‑Beschleunigung und lokale Wachstumsmotoren zugleich.
Chemie & Materialien: Portfolio‑Pruning mit Fokus auf Zirkularität/Low‑Carbon
48 Transaktionen (13,3%) — sowohl Exits als auch offensive Neuausrichtung. Mitsui Chemicals stieg aus einem China‑JV aus; Kuraray veräußerte 100% einer chinesischen Harzfolien‑Tochter; Teijin Frontier übernahm die Airbag‑Aktivitäten von Toyobo in China. Hanwa und Daiichi Jitsugyo investierten in Altreifen‑Recycling in Thailand. Leitmotiv: CO₂‑Konformität und Kapitalrendite in Einklang bringen.
Konsumgüter & Handel: Lokale RtM‑Zugänge und Omnichannel‑Reset
32 Transaktionen (8,9%) — Tominaga Holdings → Freshmart (Singapur); Hakutsuru kaufte einen Weinimporteur in Australien; Mitsubishi Corporation versuchte ein TOB auf Thai Union Group (nicht erfolgreich); Baroque Japan veräußerte die China‑E‑Commerce‑Tochter und erwarb ein E‑Commerce‑IT‑Haus in Hongkong.
Gesundheitswesen: ASEAN‑Kanäle ausbauen, China‑Exposures selektiv reduzieren
28 Transaktionen (7,8%) — Aska Pharmaceutical Holdings erhöhte Hataphar (Vietnam) auf Tochterstatus; Suzuken investierte in einen koreanischen Pharma‑Distributor; Eiken Chemical veräußerte eine China‑Diagnostik‑Tochter, Otsuka Holdings reduzierte eine Beteiligung an einem chinesischen Medizintechnikhersteller.
Finanzdienstleistungen: Re‑Shaping von Banken/Versicherungen und Fintech‑Adaption
22 Transaktionen (6,1%) — SMBC investierte zusätzlich ca. 240 Mrd. JPY in Yes Bank (At‑Equity), MUFG erhöhte RCBC (Philippinen) auf 24,46%. Dai‑ichi Life beendete eine Thailand‑Kooperation; Investments in Payments/Fintech liefen weiter.
2) Länder-/Regionaltrends — Wohin Kapital und Managementfokus flossen
China: Portfoliobereinigung und schärfere Selektivität
50 Transaktionen (13,8%). Einziger Markt im Betrachtungsraum, in dem Exit‑Typen (Verkäufe/Anteilsübertragungen) deutlich öfter vorkamen als Investment‑Typen (Akquisitionen, Minderheitsbeteiligungen, JVs, Kapitalallianzen). Von den 50 Deals waren rund zwei Drittel Rückzug/Downsizing (Verkauf/Teilverkauf chinesischer Tochtergesellschaften), knapp ein Drittel Investments, Rest interne Reorganisationen. Beispiele: SoftBank Group teilweiser Verkauf von Alibaba‑Aktien (Reduktion einer börsennotierten Beteiligung); Soliton Systems veräußerte seine China‑SI‑Tochter; Kuraray verkaufte 100% einer Chemie‑Tochter in Guangzhou; Maruichi Steel Tube übertrug Anteile an den taiwanischen Partner; Altech veräußerte Anteile an einer China‑Affiliierten; Ahresty übergab einen Werksanteil an einen lokalen Käufer — ein klarer Exit/Downsizing‑Cluster. Treiber: Geopolitik und Wachstumsnormalisierung. Parallel gab es selektive Investments (CyberStep erwarb eine Beteiligungsgesellschaft in Hainan; Nidec übernahm einen chinesischen Scroll‑Kompressoren‑Hersteller). Unterm Strich: Exit‑Bias, flankiert von gezielten Erweiterungen in Conviction‑Nischen.
Indien: Mehrkanaliger Zugang zum Finanzökosystem, flankiert von Real‑Economy‑Investments
37 Transaktionen (10,2%). Im selben Jahr agierten die drei Mega‑Finanzgruppen Japans parallel und vertieften den Zugang zum indischen Finanzökosystem. SMBC Group erwarb Anteile an YES BANK und stellte ~240 Mrd. JPY für eine At‑Equity‑Konsolidierung bereit; Mizuho Securities übernahm 60%+ von Avendus Capital und gewann Zugang zu einer Investment‑Banking‑Plattform (Wachstumsfinanzierung, PE‑Advisory, Wealth Management); MUFG Bank investierte 20% in den großen NBFC Shriram Finance Limited und stärkte damit die Anbindung an eine breite Kreditplattform (Retail & MSME). Diese gleichzeitige Anbindung an Bank‑, IB‑ und Non‑Bank‑Kanäle verknüpfte japanisch‑indische Kapital‑, Talent‑ und Deal‑Pipelines neu. Auf Real‑Economy‑Seite: Sojitz (Biomethan), MOL (Ankündigung zum Green Ammonia‑Einstieg), Honda (Power‑Start‑up), KITZ (Spezialstahl‑Akquisition), KOKUYO (Büromöbelhersteller; ~10 Mrd. JPY), Sumitomo Corporation (Verkauf einer Truck/Bus‑Beteiligung kombiniert mit einem Ethanol‑Investment). Vor dem Hintergrund starker Kreditnachfrage und wachsender Kapitalmärkte ergänzten sich Kredit, Märkte und Advisory — schnellere Deal‑Origination ist zu erwarten.
Vietnam: Anhaltende Investitionen und Ökosystem‑Diversifizierung
42 Transaktionen (11,6%) — TIS INTEC–NTQ‑Allianz; AnyMind‑Übernahme (Social Commerce); Lion erhöhte JV‑Anteile auf Tochterstatus; Kawanishi Warehouse kaufte Kaltlager; Aska–Hataphar‑Konsolidierung; UT Group reorganisierte ein HR‑JV. Vietnams Rolle weitet sich vom „China+1“ zur Produktion‑Logistik‑Healthcare‑Drehscheibe.
Thailand: Breiter Deal‑Flow (Finance, Mobility, Gebäudetechnik)
39 Transaktionen (10,8%) — ITOCHU und Premium Group erwarben Anteile an Eastern Commercial Leasing Public (Auto‑Finance); DaikyoNishikawa konsolidierte eine Kunststoffteile‑Einheit voll; Takasago Thermal Engineering übernahm drei M&E/Building‑Systems‑Firmen. ITOCHU und CP Group lösten ihre Kreuzbeteiligung. Fuji Nihon wandelte ein JV in ein assoziiertes Unternehmen um und Fuyo General Lease übernahm eine Gruppe von Gebraucht‑Gabelstapler‑Betreibern — beides offensive Expansionen. Im Gegensatz dazu steht die Auflösung der ITOCHU–CP Group‑Kreuzbeteiligung als Beispiel für Balance‑Sheet‑Bereinigung.
Philippinen: Energie und Infrastruktur im Vordergrund
9 Transaktionen (2,5%) — Sumitomo Metal Mining konsolidierte Coral Bay (Nickel) vollständig; Tokyo Gas erwarb 20% einer FSRU‑Tochter von First Gen; eine Osaka Gas‑Tochter übernahm das gesamte Geschäft eines lokalen IT‑Anbieters (urban‑infrastructure adjacencies); SMFL erwarb 30% an einer konglomeratsnahen Leasinggesellschaft. Politik „Build, Better, More“ und Renewables‑Schub münden in konkrete Projektzusagen.
Singapur: Kapitalhub und Technologie‑Beachhead
57 Transaktionen (15,8%) — Tech‑Allokationen (Marubeni → ZMA (30 Mio. USD); Follow‑ons in VFlow Tech; NTT Finance → Transcelestial) neben Portfolioneuordnung (JAFCO verkaufte eine Asien‑Tochter; Daiwa Securities Group stieg bei einer Investmentbank in Hongkong ein). Innovation Access und Monetarisierung liefen parallel.
Indonesien: Finanzkonsolidierung und Supply‑Chain‑Scale‑up
21 (5,8%) — MUFG fusionierte ADMF und MFIN; SBS Holdings erwarb 77% eines Lkw‑Logistikers; Rengo übernahm 60% von PT Prokemas; NTT East investierte in Telekom‑Infra; Spiral Ventures bildete einen Co‑Investment‑Fonds mit Sinar Mas.
Malaysia: Lieferketten‑Resilienz und Footprint‑Rekalibrierung
18 Transaktionen (5,0%) — Sumitomo Densetsu kaufte zwei M&E‑Engineering‑Firmen; Toyota Tsusho investierte in SK nexilis Malaysia (Kupferfolie für EV‑Batterien); Ozax übernahm FKF (Profi‑Küchengeräte); Nichirei Logistics Group stärkte die Cold Chain. INCJ veräußerte edotco an ein Staatsvehikel; Interspace bündelte Malaysia‑Aktivitäten in andere Märkte.
Australien: Große Ressourcenpositionen und selektive Plattform‑Einstiege
16 Transaktionen (4,4%) — Mitsui erwarb 40% von Rhodes Ridge (Eisenerz; ~800 Mrd. JPY), Sojitz nahm 50% an einer UGL‑Einheit (Rail/Public Infra); Colowide akquirierte Seagrass (Steak‑Gastro; AUS/VAE); Hakutsuru kaufte einen australischen Weinimporteur; NRI übernahm einen Fixed‑Income‑Serviceanbieter; ein öffentlich‑privater Fonds exitierte eine Japan–Australien‑Subsea‑Cable‑SPC‑Position.
Weitere Märkte
Südkorea (31) — Sumitomo Chemical → HUCOM WIRELESS (Wireless‑Module); SBI Holdings erhöhte Kyobo Life auf At‑Equity. Hongkong (10) — Asset‑Rationalisierungen (z. B. Asahimatsu Foods verkaufte an lokalen Partner). Myanmar/Bangladesch/Sri Lanka (6 gesamt) — Reorganisationen (z. B. SG Holdings volle Konsolidierung einer Sri‑Lanka‑Tochter); Geopolitik und Marktgröße begrenzen neue Investments.
3) Querschnittsthemen und Makro‑Einordnung
- China‑Risikomanagement: Verkäufe/Reduktionen dort, wo Risiko‑Rendite erodierte; gezielte Ausweitungen in verteidigungsfähigen Segmenten (z. B. Kompressoren, Investment‑Plattformen).
- „China+1“‑Allokation: Indien und ASEAN bleiben Kernarenen für Kapazitätsverlagerung und lokale Nachfrage‑Erschließung.
- Start‑ups & Open Innovation: CVC/VC als komplementärer Pfad zu Talenten, IP und schnelleren Kommerzialisierungen.
- Infrastruktur & Energie: Neben Renewables/Recycling Diversifikation über LNG und Eisenerz; Rail/Urban‑Infra passt zu Public‑Private‑Rahmen.
4) Implikationen für 2026 — Handlungsfelder für das Management
- China‑Portfolios granular neu definieren (dort kürzen, wo Unsicherheit und Normalisierung drücken; dort übergewichten, wo ein End‑to‑End‑Vorteil haltbar ist).
- First‑Mover‑Vorteile in Indien und ASEAN sichern (Verlagerung & lokale Nachfrage gemeinsam designen; gestufte M&A, um vorteilhafte Plattformen zu sichern).
- Vom Minderheitsticket zum strategischen Co‑Development mit Start‑ups (klarer Pfad von PoC bis Scale).
- Kontinuierliche Portfolio‑Optimierung institutionalisieren (Asset‑Rotation im Regelbetrieb; Migration/Integration immaterieller Vermögenswerte).
- ESG & Nachhaltigkeit in Strategie und Kapitalmarktdialog verankern (Traceability in der Lieferkette, Renewables/Recycling als verifizierbare Profit Pools).
Schlussfolgerung
2025 nutzten japanische Unternehmen M&A, um Assets zu recyceln und Wachstum zu investieren — ein klarer Shift hin zu dynamischem Portfoliomanagement. In einem volatilen Umfeld wurden Markt‑, Technologie‑ und Governance‑Entscheidungen expliziter und schneller umgesetzt. 2026 wird die strategische Zentralität von M&A weiter steigen: Unternehmen, die Strategie, Execution und strenge Renditemessung in einem Takt verzahnen, werden Entscheidungen am besten in Unternehmenswert übersetzen.
Methodik‑Hinweis (am Ende platzieren)
Zahlen und Beispiele beruhen auf der Erhebung von Syntax Partners zu grenzüberschreitenden M&A‑Transaktionen in APAC mit Beteiligung japanischer Unternehmen im Jahr 2025, zusammengeführt auf Basis des Beobachtungsdatums.